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Produktflops – wer wirklich die Schuld trägt

In marketing on 22/04/2010 at 15:54

Was Innovationen angeht, spricht Deutschland aus einem Munde: „unverzichtbar“, „das Gelbe vom Ei“, „Basis des großen Ganzen“. So einfach wie ein Konsens über die Bedeutung von Neuheiten, ist die Umsetzung derselbigen dagegen bei weitem nicht. Das gilt insbesondere für das Geschäft mit schnelldrehenden Konsumgütern (Fast Moving Consumer Goods = FMCG). Die GfK (Gesellschaft für Konsumforschung) hat daher zusammen mit Serviceplan in einer großangelegten Studie (pdf) untersucht, woran beeindruckende 70% aller Produktinnovationen in Deutschland scheitern. Tragen tatsächlich Vertrieb und Kommunikation in der Regel die Schuld?

Dass die Bedeutung von Neuheiten für die herstellenden Unternehmen kaum zu überschätzen ist, hatten wir schon gesagt. Doch auch volkswirtschaftlich betrachtet fallen diese heftig ins Gewicht. 30 000 neue Artikel jährlich gehen mit einem Entwicklungsaufwand von rund 10 Mrd Euro einher. Eine eins mit 10 Nullen… Das würde reichen, um Beiersdorf nahezu komplett zu übernehmen. Oder um sich für die nächsten 25 Jahre die Bundesligaübertragungsrechte zu sichern. Überall werden die Forschungsetats erweitert, neue Entwicklungs- und Produktionsanlagen schießen aus dem Boden. Richtig ist dabei natürlich, dass von dieser Zahl tausende Größenvariationen und Verpackungsänderungen abzuziehen sind, die aufgrund eines eigenen Strichcodes formal auch als Produktneuheiten verstanden werden. Dennoch: Wachstum lässt sich in einem derart gesättigten Markt fast nur noch durch das Auffinden von Nischen und die passenden Produkte generieren. Und was haben wir davon? read on

Resultat ist ein Phänomen, über das an vielen Stellen (hier, hier oder hier) schon geschrieben und heiß diskutiert wurde: „Consumer Confusion“ oder auch „Customer Confusion“. Eine Definition des Begriffs hat beispielsweise Nicolas Meyer vom Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Uni Zürich entwickelt (pdf):

Consumer Confusion, oder auf deutsch Konsumentenverwirrtheit, ist ein Verwirrungszustand der auftreten kann, wenn die Summe der auf uns einwirkenden Umweltstimuli nicht mehr richtig verarbeitet wird. Das bedeutet, dass die aufgenommenen Reize wie Eindrücke, Informationen, Bilder, Gerüche oder Botschaften die Verarbeitungsfähigkeit unseres Gehirns übersteigen und somit keine effiziente und zufriedenstellende Entscheidungen mehr getroffen werden können. Als Reaktion kann der überlastete Kunde seinen Kaufentscheidungsprozess ganz abbrechen, den Einkauf auf einem anderen Zeitpunkt verschieben oder er wird auf so genannten bewussten oder unbewussten Reduktionsstrategien zurückgreifen.

Die wohl vernünftigste Reaktion auf Consumer Confusion wäre für die Hersteller, das eigene Produktportfolio zu bereinigen. Damit liefen sie aber gefahr, dass ihre Produkte nicht mehr gefunden werden, bzw. im Regal untergehen. Aufgrunddessen wird Consumer Confusion als gegebenes Phänomen akzeptiert, dem man nur mit immer mehr neuen Produkten Einhalt gebieten kann. Das Gedränge vorm Einkaufswagen bleibt also groß. Ein Teufelskreis, denn mehr Produkte lassen mit der Konsumentenverwirrtheit auch die Floprate in Höhen der isländischen Asche-Wolke steigen.

Die fast schon normale Reaktion auf einen Produktflop wäre jetzt, die Fehler im Vertrieb und der Kommunikationsstrategie zu suchen – dort werden sie in der Praxis meistens auch gefunden. Zu Unrecht, wie jetzt die Studie der GfK enthüllt. Um das Ergebnis vorweg zu nehmen: 60% der Flops lassen sich allein auf mangelnden Innovationsgrad, ein unrealistisches Preis-Leistungs-Verhältnis, eine diffuse Zielgruppenstruktur und fehlerhafte Markenpolitik zurückführen. Konkret heißt das: 60% der Flops scheitern aufgrund eines schwachen Konzepts, nur 40% wegen mangelhafter Umsetzung.

Was den Innovationsgrad der GfK-Studie anbelangt, geht auch sie neue Wege, indem sie alle relevanten Instrumente auf ihren Einfluss auf den (Miss-)Erfolg untersucht. Neben operativen Steuergrößen wie Distributions- oder Kommunikationspolitik also erstmalig auch konzeptionelle Parameter. Hier die Ergebnisse im Management Summary:

Konzeptionelle Ursachen:

  1. zu geringer Innovationsgrad (53%)
  2. schlechtes Preis-Leistungs-Verhältnis / Overpromising (58%), Erstkäufer gehen verloren
  3. Innovationen bei Premium-Dachmarken genügen nicht den Erwartungen , Gefahr der Beschädigung der Dachmarkenwerte
  4. Zielgruppe nur soziodemographisch abgesteckt, keine zeitversetzte Ansprache von Trendsettern und Mainstreamern

Operative Gründe:

  1. keine Listung bei Discountern angestrebt
  2. zu geringes Kommunikationsbudget (low share of advertising), Werbeaufwand verpufft
  3. Budget nicht kontinuierlich genug verteilt, Peaks statt Level

Was heißt das konkret? Die Studie hat ergeben, dass die größten Produkt-Hits der letzten Jahre alle eins gemein hatten: Ihr Launch wurde von MaFo-Experten mit differenzierten Marketingplänen unterstützt. Diesen Satz kann man in der Studie zwar beruhigt unter dem Thema Eigenwerbung der GfK abhaken, dennoch ist richtig, dass man Produkte nicht mehr wie vor 30 Jahren einführen kann. Eine Zielgruppendefinition wie „berufstätige Frauen zwischen 20 und 39 Jahren, die auf dem Land leben und überdurchschnittlich verdienen“ klingt zwar super, macht aber gerade einmal 1% der Haushalte in Deutschland aus. Daher müssen beim Fit zwischen Produkt- und Zielgruppenpersönlichkeit immer Abstriche zugunsten des Zielgruppenumfangs gemacht werden.

Außerdem wird das eigene Standing in der Produktkategorie der Innovation oft überschätzt. Brandeins führt zu diesem Thema ein Beispiel von Pfanni ins Feld. Die Unilever-Marke besitzt zwar unbestrittenermaßen eine gewisse Kompetenz bei Kartoffelpüree, hat allerdings darauf bei der Einführung von geschälten Kartoffeln im Glas zu sehr vertraut. Nach gelungener Produktentwicklung, ausgeklügeltem Werbeplan und erfolgreicher Listung in relevanten Märkten war die Versuchung zu groß, einen Mondpreis für die Neuheit zu verlangen.

Der Konsument urteilte prompt: Trotz der Markenstärke und der Püree-Kompetenz hat Pfanni kein relevantes Standing bei Kartoffeln im Glas. Dafür einen Markenaufschlag zahlen – keine Chance! Schlimmer noch: Anscheinend waren viele Konsumenten von der Idee durchaus angetan, warteten aber mit dem Erstkauf bis zur Einführung der ersten Mee-Too-Produkte und Handelsmarken. Steht Pfanni erst einmal neben Gut&Günstig im Regal, wird das White-Label-Produkt mit einem 60%igen Preisvorteil gerne in den Wagen gestellt und zu Hause in minutenschnelle eine leckere Sättigungsbeilage zu Steak und Salat kredenzt. Konsument glücklich, Pfanni nicht.

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P.S.: Respekt an alle, die sich bis hierher durchgekämpft haben und vielen Dank für die Listung in der WiWi-Werkbank des ZBW – Leibnitz-Informationszentrum Wirtschaft.

Bildquellen: (1), (2)

  1. Ich würde den Vorteil von White-Label nicht so gewaltig einschätzen. Die Store Brands erzeugen nicht unbedingt Vertrauen bei den Konsumenten und die bekannten Manufacturer Brands haben in diesem Bereich auch deutlich Vorteile, letztlich liegen sie doch bei den besonders marktrelevanten Kundengruppen, die auf Grund von Kindern eine größere Menge an Geld in Lebensmittelhändler pumpen, mit Abstand vorn…

    Trotzdem hast du vom Grundprinzip her natürlich recht. Wenn das Ausgangsprodukt nur noch indirekt in die Nähe kommt, weil zufällig auch Kartoffeln mit drin sind, dann erschüttert das natürlich den Glauben an die Kompetenz des Herstellers bei ebendiesem. Oder würdest du SIEMENS Batterien zu 50% Aufpreis kaufen, nur weil die Jungs gut in der Kraftwerktechnik sind?🙂

  2. korrekt – aber ungeachtet des einflusses von handelsmarken müssen hersteller diese bei der konzeption von neuprodukten beachten. das konsumentenvertrauen baut sich neben hoher qualität ja auch über die innovationskraft auf. das heißt: mit (schnellen) plagiaten/mee-too’s muss gerechnet werden. trotzdem muss gerade bei der konzeption gründlich und strategisch gearbeitet werden, ohne die dinge zu überstürzen… darum gings mir in dem artikel eigentlich!

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